Дни текли своим чередом, незаметно пролетел июль, и наступил август.
Второй проект Компания «Чжунчан» наконец-то был официально запущен.
Новый объект расположился рядом с Сисяским университетом. Крупнейший в Городе Чжунчан водно-болотный парк проходил прямо посреди участка, разделяя его на четыре обособленных земельных массива у подножия гор и возле воды.
В доме было чему порадоваться: говорили, что проектный менеджер Цзя Чанхуа вместе со всеми руководителями отделов отправился в лучший в Чжунчане ресторан японской кухни, где все остались очень довольны угощением.
Для Чжан Цзэ с официальным запуском проекта открылась возможность смело приступить к набору сотрудников на ряд должностей.
Как уже упоминалось ранее, штат набирался по высшему разряду, и костяк для нового проекта был полностью укомплектован заблаговременно. Запасные менеджеры проектов, менеджеры по разработке, менеджеры по себестоимости и менеджеры по маркетингу провели в компании несколько месяцев, наблюдая за процессами, и, уже давно потирая руки, горели желанием проявить себя — вот и представился шанс.
Крупные фигуры уже были на месте, теперь же требовались рядовые исполнители для конкретной практической работы.
Для Чжан Цзэ это было проще простого.
Будучи третьим по величине городом провинции Чжунбэй, Чжунчан уже превосходил по ВВП на душу населения столицу провинции — Цзяньхай, однако его слабым местом оставалась слишком маленькая база местных жителей: в сравнении со вторым по величине городом провинции, Бэйяном, население уступало ровно на полтора миллиона человек.
А ведь население — это краеугольный камень любого девелоперского бизнеса.
И хотя в Город Чжунчан зашло всего три-четыре общенациональных бренда-застройщика, этого вполне хватало, чтобы заполнить вакантные неключевые позиции в подразделении Недвижимость Хуасин.
По-настоящему же волновал Чжан Цзэ другой вопрос — то самое повышение проектной компании Чжунчана до уровня городской компании, о котором ранее упоминал Фа Лиюань. На текущий момент региональная структура, ранее выстроенная компанией в Чжунбее, уже была упразднена. Это означало, что теперь теоретически Компания «Чжунчан» и компания в Чжунбее сравнялись в правах корпоративного управления, и как только повышение состоится, они окажутся на абсолютно равных позициях.
Точно так же, как Сунь Цю и Ма Дунин, перешедшие из отношений подчинения в статус коллег.
До уже доходили слухи, что в самое ближайшее время будет выпущено официальное распоряжение через внутреннюю систему OA. Чжан Цзэ уже начал прочесывать рынок в поисках кандидатов на уровень руководителей отделов городской компании — таких специалистов регион пока не спешил откомандировывать, и именно эти позиции закрывались с наибольшим трудом.
Одна только вакансия генерального директора по маркетингу городской компании перевернула вверх дном все риелторское сообщество Города Чжунчан. Туда-сюда было отклонено около шести кандидатов с неплохими резюме: либо они заваливали собеседование у проектного менеджера Цзя Чанхуа, либо, пройдя Цзя Чанхуа, срезались на интервью у директора по маркетингу региона Цзяннань, а те, кто преодолевал оба этапа, получали от ворот поворот уже у регионального президента Линь Цюаньхая.
В городах меньшего масштаба глубина кадрового резерва действительно оставляла желать лучшего.
Такова была суровая реальность.
Иначе почему все стремятся перебраться в мегаполисы? Пусть там выше давление, но и возможностей тоже больше.
И чем сложнее предстоящая битва, тем интереснее в ней участвовать.
Рекомендации внутренних сотрудников, связи в профессиональных кругах, целенаправленный поиск, сайты онлайн-рекрутинга и охота за головами — в ход были пущены все методы найма. Поверьте, стоит только проявить упорство, и результат не заставит себя ждать.
Конечно, если подобрать правильный метод и действовать неотступно, в любом деле добьешься успеха.
Спустя неделю упорного труда все вакансии высокого уровня были полностью закрыты.
Основательный подход Чжан Цзэ и его несгибаемый боевой дух заставили городского менеджера Цзя Чанхуа проникнуться к нему еще большим уважением.
Верно, Компания «Чжунчан» официально повысила статус до городской компании, группа компаний уже разослала соответствующее уведомление по внутренней сети OA. По мере роста компании поднимался и общий уровень, вся структура стала еще более динамичной, а каждый сотрудник горел энтузиазмом.
Офисные огни, горевшие за полночь, служили тому лучшим доказательством.
Даже без сверхурочных люди оставались работать по собственной воле.
Каждый воспринимал рабочие задачи как свои собственные.
Как только проект был запущен, предпроектное согласование и оформление разрешительной документации, а также научно-исследовательские и проектные работы заработали на полную мощность. Требовалось максимально сократить срок от приобретения земли до утверждения планировки и проектирования, чтобы успеть выйти на продажи к Новому году 2019.
Верно, все услышали правильно: всего пять месяцев — с августа по декабрь — на путь от покупки земли до предпродаж.
В интернете ходит множество шуток, и чаще всего несправедливой критикке подвергается именно высокая оборачиваемость — тут ей равных нет.
Многие топ-менеджеры девелоперских компаний даже вовсю распинаются на различных выступлениях: если вы не способны обеспечить высокую оборачиваемость, вам нечего делать в этой отрасли. Рынок сам вынуждает застройщиков работать в таком темпе.
Почему же высокая оборачиваемость так навлекает на себя гнев?
Коммерциализация китайской недвижимости началась в 1998 году.
На заре рынка средний цикл от приобретения земли до первого открытия продаж составлял девять месяцев, теперь же девелоперы требуют начинать строительство сразу после покупки участка и открывать продажи уже через шесть месяцев, а некоторые идут еще дальше, сокращая срок до четырех месяцев.
Стремление девелопмента к ускорению и высокой оборачиваемости влечет за собой необходимость синхронно повышать уровень внутреннего менеджмента и качество кадров, чтобы успевать в ногу с компанией. Это невидимым грузом ложится на плечи работников сферы недвижимости, создавая колоссальное психологическое давление.
Что делать, если не удается ускориться? Выплескивать недовольство.
Сильнее всего против высокой оборачиваемости выступают как раз те самые мелкие и средние застройщики.
Когда другие двигаются быстро, а ты плетешься позади, как выжить на рынке? Как средним и малым предприятиям в плане управленческого опыта и профессиональных наработок тягаться с крупными общенациональными брендами, которые захватывают участки по всей стране?
В текущем году рынок недвижимости оказался окутан тучами из-за жесткого государственного регулирования, и давления было и так предостаточно, а тут еще эта безумная гонка с предельно сжатыми сроками. Она лишь усилила общее напряжение в отрасли, и накопившиеся внутри эмоции, наконец найдя выход, закономерно вылились в шквал жалоб на высокую оборачиваемость ради снятия стресса.
Кроме того, существует мнение, что медленная работа приносит лучший результат, а то, что сделано в спешке, по сути равносильно халтуре и является синонимом низкого качества.
Но на самом деле здесь кроется заблуждение: суть высокой оборачиваемости заключается вовсе не в сокращении самих сроков строительства, а в оптимизации этапов предварительного проектирования, получения согласований и разрешений, тендерных процедур. Работы переносятся на более ранние стадии, а многие последовательные процессы заменяются параллельными — например, формирование команды и определение позиционирования продукта завершаются еще до покупки земли.
Это как с приготовлением еды: если строго следовать шагам один за другим, может уйти целый час, но если заранее помыть овощи, порезать мясо и подготовить приправы, всё удастся управиться за полчаса.
И тем не менее, на практике погоня за высокой оборачиваемостью, доведенная до предела во всех рабочих процессах, напоминает пружину, которую постоянно тянут в обе стороны. Разве может такая пружина не деформироваться?
Утверждения о том, что бешеная оборачиваемость никак не отражается на качестве проекта, — не более чем пустые слова: качество несомненно пострадает, причем весьма серьезно.
Все это время проектная команда трудилась в режиме сверхурочных, мчась вперед без оглядки.
Чжан Цзэ должен был на два месяца раньше срока сформировать маркетинговую команду. В нее входили как выездные сотрудники — агенты по работе с недвижимостью и специалисты по каналам продаж, — так и бэк-офис, включающий планировщиков и менеджеров по продажам.
Секрет маркетингового успеха Недвижимости Хуасин заключался в уникальной модели канальных продаж, известной как волчий маркетинг.
На практике это выражалось в слабом планировании, упоре на каналы и минимальной рекламе.
В кадровой системе Хуасин большинство руководителей маркетинговых направлений прошли через суровые испытания на передовой линий продаж и каналов продвижения, в то время как специалисты по планированию росли гораздо медленнее.
Президент компании даже как-то произнес на совещании следующие слова: Все управленческие действия должны быть направлены на решение самих коренных проблем, а все поощрения — прямо стимулировать результаты их устранения. Множество так называемых исследований, концепций, документов, мероприятий, рекламных кампаний и тренингов оказываются бесполезными лишь потому, что они слишком далеки от этих первоочередных задач.
Взять хотя бы два проекта компании в Чжунчане: в первом команда канальных агентов насчитывала 60 человек и 6 бригадиров, а штат специалистов по продаже недвижимости состоял из 20 человек при 2 бригадирах. Для нового проекта структура маркетинговой команды также утверждалась в размере 80 человек.
Это была поистине безумная армия продажников: команда из 120 человек по работе с каналами могла прочесать вдоль и поперек все улицы и переулки Города Чжунчан, включая подведомственные уезды и города, и даже организованно проникнуть в самые отдаленные села.

Комментарии

Загрузка...