Пять вечера.
Время staffing meeting.
Я сидел в переговорной вместе с Добби, и вскоре вошёл Джефф.
Но не один.
— Это Крис. Он присоединяется к вашей команде, — сказал Джефф, представляя стоявшего рядом с ним белого мужчину.
Я уже знал его: мы работали в одном department.
«Самый шумный тип».
Из всех людей это оказался именно тот, кого я больше всего старался избегать в M&A department.
Он был из тех, кто постоянно подходит к ассоциатам или аналитикам и раздаёт непрошеные советы.
Даже если его никто не спрашивает, он навязывает своё мнение и выставляет знания напоказ.
— У Криса большой опыт в этой области. Тебе будет чему у него поучиться, — торжественно сказал Джефф.
Крис подошёл ко мне и хлопнул меня по плечу.
— Biopharma — твоя специализация, но в этой области ты новичок, верно? Если чего-то не знаешь, свободно обращайся. Я от души тебя научу.
Он улыбался во весь рот.
Его намерения были очевидны.
Он хотел похвастаться тем, что наставлял «единорога», гения Goldman.
В будущем он мог бы важно расхаживать и говорить: «Тот единорог? А, это я его обучал».
Что ж, таких людей не обязательно воспринимать всерьёз.
— Если понадобится, я к вам обращусь, — ответил я, сделав акцент на словах «если понадобится».
Крис нахмурился и замялся.
Это был вежливый отказ.
Я не собирался к нему обращаться.
Связываться с таким человеком не давало никакой выгоды.
В этот момент Джефф прищурился и продолжил:
— Этот проект связан с чувствительными вопросами управленческого конфликта. Шон, поскольку у тебя нет опыта в этой области, не принимай самостоятельных решений. Всё согласовывай со мной, а если меня не будет на месте, сверяйся с Крисом.
Намерение Джеффа было ясным.
Он пытался установить иерархию.
Под предлогом моей неопытности он хотел поставить Криса выше меня.
Разумеется, я не собирался принимать такую иерархию.
В этом деле я должен был взять инициативу на себя и выступить защитником хлеба.
И я также отказывался позволить такому человеку изображать моего наставника.
— Твой ответ?
— Если я чего-то не знаю, я спрошу, — уверенно ответил я.
— Но спрашивать о том, что я уже знаю, было бы пустой тратой времени. Это крайне неэффективно.
Так я отверг предложенную Джеффом иерархию.
Особенно иерархию, где надо мной ставили человека менее способного, чем я.
И как раз когда Джефф собирался возразить —
Бах!
Дверь переговорной распахнулась, и внутрь широким шагом вошёл Пирс.
— Все на месте, — сказал Пирс, как обычно начав говорить ещё до того, как сел.
— Материалы посмотрели?
Взгляд Пирса остановился на мне.
— Да.
— Сформулируй в одном предложении.
Краткое резюме в одно предложение.
Это означало: выдели самую важную информацию.
В глазах Пирса читалось своеобразное любопытство.
Ему, похоже, было интересно, насколько хорошо я разобрался в ресторанной отрасли, которая не относилась к моей специализации.
Хотя это и не была моя профильная область, полным новичком меня назвать нельзя.
В конце концов, на Уолл-стрит я проработал десять лет.
Базовое понимание у меня как минимум сформировалось.
Я уверенно подвёл итог ситуации.
— Нас тянут вниз два груза.
Пирс усмехнулся.
Это означало, что я прошёл проверку.
— Объясни подробнее.
— Концепция семейного ресторана в ресторанной индустрии уже довольно давно идёт на спад. Epicura это поняла и последние пять лет пыталась трансформировать бизнес-модель, покупая рестораны, соответствующие новым трендам.
— Это и стало причиной проблемы?
— Нет. Недавно приобретённые бренды — стейкхаусы, специализированные рестораны морепродуктов, крафтовые пивные пабы — все показывают высокие темпы роста. Это было разумное решение.
На самом деле темп роста брендов, которые Epicura недавно приобрела, достигал впечатляющих 61,1%.
Это значительно выше среднего показателя по отрасли.
Менеджмент проявил заметные способности.
— Проблема в двух старых флагманских брендах. У Toscana Garden и Harbor Lobster темпы роста составляют минус 18% и минус 29% соответственно. Эти два бренда дают 72% общей выручки компании и тянут вниз весь результат.
Проблема была именно во флагманских брендах.
В девяностые они были двигателем стремительного роста Epicura, но теперь сами стали тормозом.
Пирс молча кивнул.
— Именно. Из-за этих грузов вокруг Epicura становится всё больше акул.
Акулы.
Так называли корпоративных рейдеров, которые нацеливаются на ослабленные компании.
Когда Epicura начала кровоточить, хищники стали стекаться к ней.
Я должен отогнать этих акул.
Точнее, мне нужно было повалить самую грозную среди них — большую белую акулу.
Только тогда я действительно смогу стать героем этой войны.
Основа любой битвы — знать врага.
Чтобы победить, нужно понять его досконально.
Пирс начал объяснять, кто наш противник.
— Первой появилась Spear Capital. Они собрали 1,4% акций, после чего запросили встречу с CEO Epicura и представили три предложения. Первое — отделить зрелые бренды от растущих. Второе — перевести недвижимость в REIT. Третье — сократить операционные расходы на сто миллионов долларов.
Такие хедж-фонды, которые вмешиваются в управление под видом акционеров, в совокупности называют activist funds.
Как акционеры они заявляют право активно влиять на управление компанией.
— Spear известна как относительно мягкая. CEO умиротворил их словами: «Мы это рассмотрим, раз риск невелик», — и отправил восвояси. Однако с тех пор они увеличили долю до 2,7%.
Таков современный метод акул.
В восьмидесятые и девяностые корпоративные рейдеры собирали контрольный пакет, а затем поглощали компанию целиком через враждебное поглощение.
Сейчас акулы не утруждают себя такими усилиями.
Вместо этого они покупают небольшие пакеты и на акционерных собраниях подстрекают других инвесторов.
Их единственная цель — получить на этих собраниях как можно больше мест в совете директоров.
Стоит посадить своих людей в совет, и они начинают продавливать через этих директоров собственную повестку.
Продать убыточные подразделения, купить перспективные компании, провести обратный выкуп акций, чтобы поднять цену бумаг, и так далее.
Зачем идти таким обходным путём?
Потому что это куда дешевле.
Зачем тратить целое состояние на контрольный пакет, если можно с помощью ловкого убеждения управлять компанией за малую долю этой суммы?
— Только вчера ещё один акционер запросил встречу с CEO — Medallion Partners.
— Что? Ещё и Medallion?
— Они играют в ту же игру?
Добби и Крис удивлённо отреагировали.
Medallion Partners — ещё одна хорошо известная в отрасли акула.
Но я, наоборот, почувствовал разочарование.
«Не большая белая акула».
Настоящий противник, с которым я жаждал столкнуться, ещё не появился.
Хотя что ж, это был лишь вопрос времени.
Подавив разочарование, я вяло кивнул.
И тут Джефф внезапно указал на меня и спросил:
— Ты знаешь, почему акулы атакуют?
Я едва удержался от смеха.
Истинные намерения Джеффа были очевидны.
Он пытался подчеркнуть перед Пирсом мой недостаток опыта.
Это была своего рода относительная оценка.
Сравнив мои способности со способностями Криса, Джефф хотел выстроить иерархию, где мне пришлось бы зависеть от согласований с этим невыносимым Крисом.
«Решил надеть на меня поводок?»
Разумеется, добровольно носить такой поводок я не собирался.
То, что мне нужно было сделать сейчас, было просто.
Я должен был доказать, что на шаг впереди более опытного Криса.
И задача была не особенно сложной.
Для начала нужно было точно определить, почему акулы кружат вокруг Epicura.
Это было почти слишком легко.
— Слишком много недвижимости.
Вот кровь, которая привлекала акул.
— Harbor Lobster не работает по франшизе. Она напрямую владеет землёй под всеми своими заведениями, и одна только эта недвижимость стоит около полутора миллиардов долларов. Это первоклассная добыча.
Harbor Lobster была компанией с необычно большим объёмом недвижимых активов.
Стоимость бренда снижалась, но стоимость недвижимости не падала вместе с ней.
Акулы требовали, чтобы Epicura выделила эту недвижимость и превратила её в REIT — фонд недвижимости.
Иными словами: «Если не получается зарабатывать на еде, продайте землю».
— Верно, — кивнул Пирс, и выражение лица Джеффа стало жёстким.
— Однако Epicura решила: если уж отделять активы, то лучше полностью сбросить один из грузов и протолкнуть продажу. Отдельная команда уже занимается продажей. Покупателя нашли, due diligence почти завершён.
Это был первый выстрел войны.
Заявление Epicura о том, что она избавится от своего флагманского бренда.
Однако в этом решении были странности, которых в прошлой жизни я не заметил.
— Клиент хочет, чтобы сделка была завершена самое позднее к маю, чего бы это ни стоило. Они настаивают: её нужно закончить до акционерного собрания в июне.
До июня.
Это был необоснованно жёсткий срок.
Он показывал, что Epicura спешит закрыть продажу.
— Более того, условия продажи были необычными. Они хотят передать одному покупателю и недвижимость Harbor Lobster, и операционный бизнес.
Это было ещё одно странное условие.
Совокупная стоимость активов Harbor Lobster оценивалась в 2,3 миллиарда долларов.
Из них недвижимость стоила 1,5 миллиарда, а ресторанный бизнес — около 800 миллионов.
Обычно такие сделки разделяют.
Недвижимость продают отдельно от ресторанного бизнеса.
Причина проста.
Потенциальных покупателей, у которых есть 800 миллионов или 1,5 миллиарда, больше, чем тех, у кого есть 2,3 миллиарда.
Разделив сделку на удобоваримые части, увеличиваешь пул покупателей.
Но клиент настаивал на пакетной продаже.
Он твёрдо держался этой схемы «1+1».
— Есть догадки почему?
Я ещё не успел до конца упорядочить мысли, как Джефф задал вопрос.
Похоже, это был ещё один раунд относительной оценки.
«Почему же...»
Я на мгновение задумался.
Странных моментов было много, но все они пока оставались вопросами.
Лучше признать, что я не знаю, чем выдавать неуверенные догадки.
— Чтобы понять больше, нужно встретиться с CEO напрямую, — ответил я.
Джефф едва скрывал ухмылку, когда отвёл взгляд.
— Крис, а ты что скажешь?
Если не знаю я, каковы шансы, что знает он?
Но Крис с самодовольной улыбкой уверенно ответил:
— В типичной ситуации активы продавали бы отдельно, но нужно учитывать текущее состояние ресторанной отрасли. Сейчас рынок общественного питания сильно подавлен, M&A-активности почти нет. Чтобы появился покупатель, понадобится минимум один-два года.
Крис бросил на меня победоносный взгляд и снова повернулся к Пирсу.
— А вот рынок недвижимости — другое дело. Есть много покупателей недвижимости с 2,3 миллиарда долларов доступных средств. Похоже, клиент хочет нацелиться на этих инвесторов и приложить бренд к недвижимости.
Сейчас в ресторанной отрасли нет покупателей.
Значит, с самого начала целились в инвесторов в недвижимость.
Инвесторы в недвижимость не интересуются ресторанным бизнесом и, естественно, предпочли бы купить только землю.
Поэтому клиент и выставил условие: «только пакетная сделка».
«Хотите эту землю — забирайте и ресторан», — фактически принуждая их к набору.
Недвижимость использовали как приманку, а флагманский бренд считали довеском, сбрасывая его в составе сделки 1+1.
— Думаю, это стратегия, чтобы поспешить с продажей до акционерного собрания.
Крис закончил с довольным видом.
Как только он умолк, Джефф метнул в меня холодный, оценивающий взгляд.
— Это базовое знание. Если ты работаешь в M&A department, должен прекрасно это понимать...
Я мысленно цокнул языком.
«Я ошибся».
Такую ошибку я иногда совершал и в прошлой жизни.
Сам того не замечая, я перескакивал через промежуточные шаги.
«Неужели я правда не знаю про сделки 1+1?»
Я решил, что любой человек с мозгами сам естественно это поймёт, поэтому и не стал проговаривать.
Но сейчас шла оценка. Даже мелкие ошибки не могли пройти незамеченными.
Нужно было сразу прояснить.
— Я не говорил, что не знаю, почему они целятся в покупателей недвижимости. Я сказал, что не уверен насчёт тайминга продажи.
Тайминг продажи.
Стоило мне произнести эти слова, как лицо Джеффа застыло.
— Разве логичнее не продавать пакетную сделку после акционерного собрания, а не до него?
В его следующем взгляде я заметил даже удивление.
«Значит, он тоже заметил».
Похоже, он тоже осознал странность тайминга продажи.
Он не мог поверить, что я так быстро это понял.
— Тайминг?
А Крис тем временем выглядел совершенно сбитым с толку.
«Идиот».
Не верилось, что я веду борьбу за иерархию с человеком, который не способен понять даже этого.
В такие моменты я начинал сомневаться в способности Джеффа выбирать людей.
Но расслабляться только потому, что он жалок, было нельзя.
Зачем вообще устанавливать иерархию?
Потому что, если не обозначить её ясно, некоторые люди превращают всё в хаос.
Значит, в таких ситуациях лучше показать иерархию открыто.
Я посмотрел на Криса и спросил:
— Не думаю, что смогу хорошо это объяснить. Может, вы попробуете, senior?

Комментарии

Загрузка...